Groepsfoto 3 Methodiek
Methodiek of geen methodiek?
Soms lijkt het alsof de wereld in twee groepen of zelfs kampen is verdeeld: de mensen die methodisch willen werken en de mensen die elke vorm van methodiek afwijzen. Onverantwoordelijke rebellen tegenover “regelneven/nichten”, risicozoekend tegenover risicomijdend, chaos tegenover perfectionisme zijn enkele tegenstellingen die ik regelmatig in één en hetzelfde team tegenkom. Je zou verwachten dat mensen, naarmate de maturiteit in een team toeneemt methodiek minder vanuit een zwart/wit perspectief benaderen. Dat is (helaas) niet altijd het geval, ook in teams waar iedereen over veel “vlieguren” beschikt komen deze tegenstellingen naar voren. Er wordt, met dank aan Simon Sinek, zonder enige 
terughoudendheid geframed “als jij alleen geïnteresseerd bent in hoe en wat, dan is het “waarom” voor jou dus niet belangrijk”. Of, met dank aan Wouter Hart: “jij zit vast in de systeemwereld, de leefwereld en de bedoeling interesseren jou zeker niet?”. De collega die zich wil bekommeren om efficiency en zorgvuldigheid wordt hiermee in de hoek gezet met de boodschap “als wij het waarom en de bedoeling helder hebben mag je, als je je gedraagt, weer meedoen om de uitvoering te organiseren“. En dan ligt de klassieke tweedeling tussen beleid en uitvoering ook vandaag weer op tafel.
Waarden
Maar wat doe je dan? Stel dat in het assessment naar voren is gekomen dat de individuele verschillen op de dimensies structuur, nauwkeurigheid en flexibiliteit groot zijn en dat hetzelfde geldt voor de dimensie verantwoordelijkheidsgevoel. De praktijk leert dat er meestal maar één uitweg is uit deze discussie, waar dogma’s dominanter lijken te zijn dan de nuance en de verbinding. Die uitweg loopt via de waarden met als brug de vraag “neem eens wat afstand en schrijf eens op welke waarden bij dit onderwerp voor jou leidend zijn”. Tot nu toe was het resultaat van deze interventie dat nadat iedereen haar/zijn waarden had gedeeld er nauwelijks of geen relevante verschillen bleken te zijn. De vraag die dan opdoemt is“hoe kan het dat mensen die dezelfde waarden koesteren elkaar rond concrete onderwerpen zo in de haren zitten?”.
Een belangrijke oorzaak treffen we vaak aan in de verschillende opvattingen over hoe en wanneer over (ingewikkelde) onderwerpen gecommuniceerd moet worden. Er zullen waarschijnlijk weinig managers zijn die er van overtuigd zijn dat het verstandig is om mensen dom te houden. Managers vertellen meestal dat transparantie over de relevante zaken voor hun een belangrijke waarde is. Het antwoord op de vragen “wat is relevant?” en “wanneer deel je de informatie?” levert echter regelmatig (totaal) verschillende antwoorden op. Mensen met een hoge risicoacceptatie en een lage procesoriëntatie zullen al snel zeggen dat de informatie gedeeld moet worden zodra die beschikbaar is. Mensen met een lage risicoacceptatie en een sterke procesoriëntatie zullen meestal zeggen dat de juiste informatie op het juiste moment gedeeld moet worden, liefst volgens een standaard format en een standaardprocedure. Dan is er geen ruimte voor misverstanden en/of verkeerde verwachtingen. Met als resultaat een organisatie met een hoge betrouwbaarheid, wellicht zelfs een “high reliability organization”.
Managing the unexpected
Dit is de titel van het boek van Weick en Sutcliffe over organisaties die zij typeren als “High Reliability Organizations” (HRO’s). Deze organisaties hebben volgens de schrijvers vijf dominante eigenschappen:
- Neem zwakke signalen serieus: wees alert op afwijkingen, verstoringen en kleine fouten die zich op kunnen stapelen, wees open over fouten om ervan te leren, geef ruimte aan het uiten van zorgen.
- Denk niet te snel dat je de oplossing weet: wees terughoudend met simplificeren, oordeel niet te snel, durf aannames en vooronderstellingen ter discussie te stellen, houdt oog voor details, waak voor “quick fixes”.
- Houdt voeling met de uitvoering en de werkvloer: geef aandacht aan de werkelijkheid in het hier en nu, richt je op werkzaamheden in plaats van bedoelingen, durf verwonderende en kritische vragen te stellen.
- Handel flexibel en met veerkracht: richt je bij verstoringen op het klein houden en indammen van problemen, durf je intuïtie te volgen en te improviseren, mobiliseer tijdig de nodige kennis en middelen.
- Toon respect voor ervaring en deskundigheid: geef mensen met de juiste kennis en ervaring de ruimte, neem besluiten op basis van deskundigheid, stel gerichte hulpvragen aan collega’s, partners, omgeving etc.
Er is dus plaats voor mensen de hoog scoren op structuur, nauwkeurigheid, faalvermijding en veiligheid. Sterker nog, de organisatie is er van afhankelijk, zonder deze mensen gebeuren er ongelukken.
Deze stelling roept vrijwel altijd een enorme “MAAR” op, “maar het mag geen micro management worden”, zelfs de mensen met de hiervoor genoemde hoge scores roepen dat voor control-freaks geen ruimte moet zijn. In de discussie die dan ontstaat komt het fenomeen veiligheid meestal snel op tafel.
Veiligheid
In de Shell presentatie “hearts & minds” komen drie aspecten van veiligheid (SHE=Safety, Health, Environment) naar voren:
- Veiligheid gekoppeld aan technologie en standaarden
- Veiligheid gekoppeld aan SHE management systemen
- Veiligheid gekoppeld aan cultuur
Investeren in de eerste twee onderdelen levert een concrete “veiligheidswinst” op, maar er blijft nog een fors gat over dat door “cultuur” moet worden gedicht.
Managers uit de publieke sector en/of de dienstverlening hebben nog al eens de neiging om hierop te reageren met “wij zijn geen Shell!”, maar komen bij nadere beschouwing al snel tot de conclusie dat deze stelling te kort door de bocht is.
Het gaat immers niet alleen om fysieke veiligheid, het gaat ook om psychologische veiligheid. Voor deze dimensie van veiligheid is vertrouwen een belangrijke basis. Niet alleen in de mensen om ons heen, daarover meer in de volgende nieuwbrief, maar ook vertrouwen in de ondersteunende systemen. De toenemende roep om functionerings- en beoordelingsgesprekken af te schaffen is voor een deel gebaseerd op systemen die in de beleving van betrokkenen te ingewikkeld zijn om als betrouwbare basis te kunnen dienen. “Performance management systemen” die de indruk wekken dat het “voeden van het systeem” het doel op zich is geworden moedigen mensen aan om “creatief” om te springen met aanleveren van informatie. Met als gevolg “garbage in, garbage out”. Wie durft er nog op zo’n systeem te vertrouwen.
Het regelsysteem
Er zijn echter echter ook andere ontwikkelingen. Zo verkeerde ik in de de veronderstelling dat de “prikklok” al geruime tijd een museumstuk was geworden, maar niets is minder waar. Recent (NRC 15 mei 2019) kwam ik het onderstaande artikel tegen:
Daarmee is de prikklok veranderd van een controle-instrument in dienst van het management in een controle-instrument in dienst van de werknemer. De Nederlandse filosoof Arnold Cornelis (1934-1999) zou dit als een bewijs hebben gezien dat het “sociaal regelsysteem” rechtvaardigheid kan opleveren. Het is echter dezelfde Arnold Cornelis die ruim 20 jaar geleden schreef dat het tempo van ontwikkeling zo hoog ligt dat het zoeken naar oplossingen in nieuwe of aangepaste regelsystemen een hopeloze onderneming is. Voor we een oplossing hebben “georganiseerd” is de realiteit al een aantal keren over ons heen gedenderd. Problemen zijn alleen op te lossen op basis van op inzicht gerichte leerprocessen. Het gaat niet (meer) om compliance aan ooit ontworpen regels en richtlijnen, maar om inzicht. De kennis is niet langer alleen geldig omdat er ooit een “diploma” aan is gekoppeld, maar wordt afhankelijk van de vraag of problemen werkelijk worden opgelost (danwel mogelijkheden gecreëerd). Ook is de relevantie van kennis gekoppeld aan de vraag of waarden worden gerespecteerd en kwaliteit wordt bevorderd. Het systeem bepaalt niet langer wat kwaliteit is, de belangrijkste toets ligt extern bij de “stakeholders” die bepalen of er werkelijk iets wordt opgelost of mogelijk wordt gemaakt.
Tot een bepaald punt werkt het sociale regelsysteem, maar daarna niet meer. Het herkennen, erkennen en daarnaar handelen vergt een sterk fundament op basis van gedeelde waarden en ambities. Het eerder gepresenteerde “Z-model” blijkt ook bij dit onderdeel van de workshop “Groepsfoto” een effectieve manier om dat fundament concreet te maken.
Juni 2019
Arjan vanLit
Volg mij