Archief van de maand: juni, 2020

Veerkracht

Inleiding

Op de vraag “hoe definieer je veerkracht?” komt vaak het antwoord “het vermogen om tegenslagen op te vangen en terug te veren”. Dat roept het beeld op dat een veerkrachtig persoon na de tegenslag nog steeds overeind staat en “teruggeveerd” is in de toestand van voor de  tegenslag. Het lijkt op de metafoor van het riet dat meebuigt in de wind en daarom niet breekt. 

Wat mij betreft is deze definitie te beperkt. Vooral de suggestie dat, uiteindelijk, alles bij het oude zou blijven klopt in de praktijk zelden.

Mensen die ingrijpende gebeurtenissen hebben meegemaakt en daaraan niet structureel ten onder zijn gegaan vertellen vaak dat ze sterker uit de crisis zijn gekomen. Ze hebben er van geleerd en de geleerde lessen zijn onderdeel van hun bagage. In zijn boek “The Body Keeps the Score” omschrijft Bessel van der Kolk veerkracht als het product van “agency”: de wetenschap dat, dat wat je doet verschil kan maken. Daarmee koppelt hij het begrip “weten” aan veerkracht en kun je stellen dat veerkracht ook verbonden is met cognitieve aspecten. Simpel gesteld: onderscheid maken tussen beïnvloedbare en niet-beïnvloedbare factoren vergt het vermogen om een realistische analyse te maken van het krachtenveld. Intuïtie is daarmee niet buitengesloten, maar, zoals Kahneman al schreef in “Thinking Fast and Slow” het volledig vertrouwen op intuïtie kan tot riskante conclusies leiden.

Hoe werkt veerkracht

Diana Coutu publiceerde in 2002 een artikel in Harvard Business Review met de titel “How Resilience Works”. Zij koppelt veerkrachtige mensen aan drie eigenschappen: 

1:zij accepteren met enige kalmte de (harde) realiteit, 

2: zij zoeken naar betekenis in moeilijke tijden, 

3: zij hebben een sterk vermogen om te improviseren. 

Diana Coutu benadrukt nog eens hoe belangrijk het is om de realiteit onder ogen te zien en niet in de ontkenning te gaan en/of ongefundeerd optimisme. 

De realiteit onder ogen zien betekent dat er niet alleen aandacht moet zijn voor wat niet mogelijk is, maar ook voor de mogelijkheden. Daarom is het belangrijk om het woord “nog” onderdeel te laten zijn van de analyse: “kan het niet” of kan het nog niet”. Improvisatievermogen speelt een belangrijke rol om van “nog niet” naar “nu wel” te komen.

Betekenis zoeken in moeilijke tijden betekent o.a. de ervaringen in het hier en nu vertalen naar de toekomst, al is die nog zo onzeker. Victor Frankl deed dat door tijdens zijn verblijf in Auschwitz te werken aan een college over de psychische aspecten van het concentratiekamp. Het was onzeker of hij dat college ooit zou geven, maar toch gaf hij op die manier betekenis aan de verschrikkingen. 

Terwijl ik dit schrijf wordt het leven van een groot deel van de wereldbevolking in ernstige mate bepaald door de COVID-19 pandemie en worden veel van mijn opdrachtgevers met crisissituaties geconfronteerd. De manier waarop zij daarmee omgaan verschilt, maar zonder ze als getraumatiseerd te willen bestempelen doet het mij denken aan de opmerking van Bessel van der Kolk: “every trauma survivor is resilient in his or her own way”.

Veerkracht en assessments

Het is overigens opmerkelijk dat de eigenschap “veerkracht” niet of nauwelijks voorkomt in de tientallen functieprofielen die ik in de afgelopen jaren ontving in het kader van selectie- of ontwikkelassessments van managers op eindverantwoordelijk niveau (ca. 40% van mijn assessments). In de gesprekken met o.a. de Raad van Commissarissen e.d. kwam echter de “volatiliteit” van de context vrijwel altijd naar voren. Meestal vergezeld van de opmerking “hij/zij moet wel tegen een stootje kunnen”. Deze opmerking vertaal ik dan maar in de vraag “hoe en onder welke omstandigheden komt de factor veerkracht bij de kandidaat naar voren?”

Managers op eindverantwoordelijk niveau zijn verantwoordelijk voor de gehele organisatie als eco-systeem. Zij koesteren de waarden en de waarde van de organisatie, inclusief aspecten als integriteit en betrouwbaarheid onder wisselende omstandigheden. Je zou kunnen zeggen dat daar alle persoonlijkheidsaspecten die in het assessment aan de orde komen op van invloed zijn. Als we het echter beperken tot de factoren die het meeste impact hebben dan zijn dat (in willekeurige volgorde) naar mijn mening de volgende:

• Emotionele balans
• Zelfverzekerdheid
• Veerkracht (de beperkte definitie)
• Verantwoordelijkheidszin
• Pro-activiteit
• Invloed

In het evaluatierapport van het assessment kan dit bij een algemeen directeur van een middelgrote dienstverlenende organisatie de volgende passage opleveren:

“Veerkracht:

John heeft een sterk verantwoordelijkheidsgevoel, wanneer de druk stijgt, zal hij zich concentreren op de beheersing en zal hij een lage acceptatie tonen voor losse eindjes en slordigheden. Zijn sterke analytische vaardigheden zorgen ervoor dat hij onderscheid kan maken tussen relevante feiten / informatie en “ruis”. Johns eerste benadering zal gericht zijn op een  alomvattend begrip van de oorzaak/gevolgrelaties. Als de spanning toeneemt, is er weinig ruimte voor een trial & error benadering. John zal zijn analytische vaardigheden gebruiken om een  duidelijk begrip te creëren van het grotere geheel en van de scenario’s die de crisis kunnen oplossen of verzachten. Zijn toekomstgerichte energie en optimisme zullen er voor zorgen dat hij fouten zal zien als een bron voor leren en verbeteren. Wanneer mensen erop staan  om keer op keer te bespreken wat er is gebeurd en wat er had moeten gebeuren, zal zijn energieniveau dalen. Het is voor John de uitdaging om na de crisis niet te snel over te schakelen op “business as usual”. Hij moet ruimte creëren voor een degelijke evaluatie die er voor zorgt dat iedereen de geleerde lessen optimaal  benut. Op die manier zorgt hij er voor dat mensen niet blijven hangen in het verleden en de energie op de toekomst richten.

Onder druk komt zijn non-verbale communicatie naar voren en soms domineert dit de communicatie meer dan John zich realiseert.

Voor John is het cruciaal dat hij goed geïnformeerd is over alle aspecten van de crisis. De perceptie dat hij zonder radar in de mist moet varen, zal een ongemakkelijk gevoel creëren en hem aanmoedigen om meer nadruk leggen op het onder controle krijgen van de situatie. Het is even belangrijk dat hij in de “actiemodus” blijft. Het lijkt misschien “thinking ons his feet”, maar zijn analytische vaardigheden zullen ervoor zorgen dat zijn actiegerichte aanpak stevig verankerd blijft in een solide “kwaliteitsbasis”.

John is, in een crisis, op zijn best als hij voor een white board staat met een aantal stiften in de hand. Daar verzamelt hij op een interactieve en energieke manier alle informatie. Door te luisteren, door te vragen, te onderzoeken en te analyseren, zal hij het krachtenveld visualiseren op een manier die de relevante oorzaak/gevolgrelaties, onderlinge afhankelijkheden en mogelijke manieren om de crisis aan te vliegen, zal laten zien. Zolang hij het gevoel heeft dat hij het overzicht heeft, zal hij impact hebben. Als hij het gevoel krijgt vast te zitten, dan heeft hij iemand nodig die als klankbord fungeert en hem zal prikkelen om met een nieuw plan en/of strategie te komen.”

Conclusie/aanbeveling:

De vraag hoe iemand veerkrachtig is komt nog zelden concreet naar voren in de input voor selectie- of ontwikelassessments. Het belang van deze eigenschap staat echter buiten kijf, daarom zal het mijn advies zijn om daar bij assessments expliciet aandacht aan te besteden. 

Tot slot:

Binnenkort volgt een Engelstalige longread over dit onderwerp met nog veel meer invalshoeken. Je ontvangt t.z.t een link om dit artikel te downloaden

Juni 2020

Arjan van Lit