Groepsfoto verzameld

Hier vindt u de link naar de 6 stappen waarin wij de “groepsfoto” opbouwen, aangevuld met praktijkcases.

Groepsfoto verzameld 4.1

Groepsfoto 3 Methodiek

Methodiek of geen methodiek?

Soms lijkt het alsof de wereld in twee groepen of zelfs kampen is verdeeld: de mensen die methodisch willen werken en de mensen die elke vorm van methodiek afwijzen. Onverantwoordelijke rebellen tegenover “regelneven/nichten”, risicozoekend tegenover risicomijdend, chaos tegenover perfectionisme zijn enkele tegenstellingen die ik regelmatig in één en hetzelfde team tegenkom. Je zou verwachten dat mensen, naarmate de maturiteit in een team toeneemt methodiek minder vanuit een zwart/wit perspectief benaderen. Dat is (helaas) niet altijd het geval, ook in teams waar iedereen over veel “vlieguren” beschikt komen  deze tegenstellingen naar voren. Er wordt, met dank aan Simon Sinek, zonder enige whyterughoudendheid geframed “als jij alleen geïnteresseerd bent in hoe en wat, dan is het “waarom” voor jou dus niet belangrijk”. Of, met dank aan Wouter Hart: “jij zit vast in de systeemwereld, de leefwereld en de bedoeling interesseren jou zeker niet?”. De collega die zich wil bekommeren om efficiency en zorgvuldigheid wordt hiermee in de hoek gezet met de boodschap “als wij het waarom en de bedoeling helder hebben mag je, als je je gedraagt, weer meedoen om de uitvoering te organiseren“. En dan ligt de klassieke tweedeling tussen beleid en uitvoering ook vandaag weer op tafel.

Waarden

Maar wat doe je dan? Stel dat in het assessment naar voren is gekomen dat de individuele verschillen op de dimensies structuur, nauwkeurigheid en flexibiliteit groot zijn en dat hetzelfde geldt voor de dimensie verantwoordelijkheidsgevoel. De praktijk leert dat er meestal maar één uitweg is uit deze discussie, waar dogma’s dominanter lijken te zijn dan de nuance en de verbinding. Die uitweg loopt via de waarden met als brug de vraag “neem eens wat afstand en schrijf eens op welke waarden bij dit onderwerp voor jou leidend zijn”. Tot nu toe was het resultaat van deze interventie dat nadat iedereen haar/zijn waarden had gedeeld er nauwelijks of geen relevante verschillen bleken te zijn. De vraag die dan opdoemt is“hoe kan het dat mensen die dezelfde waarden koesteren elkaar rond concrete onderwerpen zo in de haren zitten?”.

Een belangrijke oorzaak treffen we vaak aan in de verschillende opvattingen over hoe en wanneer over (ingewikkelde) onderwerpen gecommuniceerd moet worden. Er zullen waarschijnlijk weinig managers zijn die er van overtuigd zijn dat het verstandig is om mensen dom te houden. Managers vertellen meestal dat transparantie over de relevante zaken voor hun een belangrijke waarde is. Het antwoord op de vragen “wat is relevant?” en “wanneer deel je de informatie?” levert echter regelmatig (totaal) verschillende antwoorden op. Mensen met een hoge risicoacceptatie en een lage procesoriëntatie zullen al snel zeggen dat de informatie gedeeld moet worden zodra die beschikbaar is. Mensen met een lage risicoacceptatie en een sterke procesoriëntatie zullen meestal zeggen dat de juiste informatie op het juiste moment gedeeld moet worden, liefst volgens een standaard format en een standaardprocedure. Dan is er geen ruimte voor misverstanden en/of verkeerde verwachtingen. Met als resultaat een organisatie met een hoge betrouwbaarheid, wellicht zelfs een “high reliability organization”.

Managing the unexpected

Dit is de titel van het boek van Weick en Sutcliffe over organisaties die zij typeren als “High Reliability Organizations” (HRO’s). Deze organisaties hebben volgens de schrijvers vijf dominante eigenschappen:

  1. Neem zwakke signalen serieus: wees alert op afwijkingen, verstoringen en kleine fouten die zich op kunnen stapelen, wees open over fouten om ervan te leren, geef ruimte aan het uiten van zorgen.
  2. Denk niet te snel dat je de oplossing weet: wees terughoudend met simplificeren, oordeel niet te snel, durf aannames en vooronderstellingen ter discussie te stellen, houdt oog voor details, waak voor “quick fixes”.
  3. Houdt voeling met de uitvoering en de werkvloer: geef aandacht aan de werkelijkheid in het hier en nu, richt je op werkzaamheden in plaats van bedoelingen, durf verwonderende en kritische vragen te stellen.
  4. Handel flexibel en met veerkracht: richt je bij verstoringen op het klein houden en indammen van problemen, durf je intuïtie te volgen en te improviseren, mobiliseer tijdig de nodige kennis en middelen.
  5. Toon respect voor ervaring en deskundigheid: geef mensen met de juiste kennis en ervaring de ruimte, neem besluiten op basis van deskundigheid, stel gerichte hulpvragen aan collega’s, partners, omgeving etc.

Er is dus plaats voor mensen de hoog scoren op structuur, nauwkeurigheid, faalvermijding en veiligheid. Sterker nog, de organisatie is er van afhankelijk, zonder deze mensen gebeuren er ongelukken.

Deze stelling roept vrijwel altijd een enorme “MAAR” op, “maar het mag geen micro management worden”, zelfs de mensen met de hiervoor genoemde hoge scores roepen dat voor control-freaks geen ruimte moet zijn. In de discussie die dan ontstaat komt het fenomeen veiligheid meestal snel op tafel.Control freak

Veiligheid

In de Shell presentatie “hearts & minds” komen drie aspecten van veiligheid (SHE=Safety, Health, Environment) naar voren:

  1. Veiligheid gekoppeld aan technologie en standaarden
  2. Veiligheid gekoppeld aan SHE management systemen
  3. Veiligheid gekoppeld aan cultuur

Safety another Industry 1.0.001Investeren in de eerste twee onderdelen levert een concrete “veiligheidswinst” op, maar er blijft  nog een fors gat over dat door “cultuur” moet worden gedicht.

Managers uit de publieke sector en/of de dienstverlening hebben nog al eens de neiging om hierop te reageren met “wij zijn geen Shell!”, maar komen bij nadere beschouwing al snel tot de conclusie dat deze stelling te kort door de bocht is.

Het gaat immers niet alleen om fysieke veiligheid, het gaat ook om psychologische veiligheid. Voor deze dimensie van veiligheid is vertrouwen een belangrijke basis. Niet alleen in de mensen om ons heen, daarover meer in de volgende nieuwbrief, maar ook vertrouwen in de ondersteunende systemen. De toenemende roep om functionerings- en beoordelingsgesprekken af te schaffen is voor een deel gebaseerd op systemen die in de beleving van betrokkenen te ingewikkeld zijn om als betrouwbare basis te kunnen dienen. “Performance management systemen” die de indruk wekken dat het “voeden van het systeem” het doel op zich is geworden moedigen mensen aan om “creatief” om te springen met aanleveren van informatie. Met als gevolg “garbage in, garbage out”. Wie durft er nog op zo’n systeem te vertrouwen.

Het regelsysteem

Er zijn echter echter ook andere ontwikkelingen. Zo verkeerde ik in de de veronderstelling dat de “prikklok” al geruime tijd een museumstuk was geworden, maar niets is minder waar. Recent (NRC 15 mei 2019) kwam ik het onderstaande artikel tegen:

Daarmee is de prikklok veranderd van een controle-instrument in dienst van het management in een controle-instrument in dienst van de werknemer. De Nederlandse filosoof Arnold Cornelis (1934-1999) zou dit als een bewijs hebben gezien dat het “sociaal regelsysteem” rechtvaardigheid kan opleveren. Het is echter dezelfde Arnold Cornelis die ruim 20 jaar geleden schreef dat het tempo van ontwikkeling zo hoog ligt dat het zoeken naar oplossingen in nieuwe of aangepaste regelsystemen een hopeloze onderneming is. Voor we een oplossing hebben “georganiseerd” is de realiteit al een aantal keren over ons heen gedenderd. Problemen zijn alleen op te lossen op basis van op inzicht gerichte leerprocessen. Het gaat niet (meer) om compliance aan ooit ontworpen regels en richtlijnen, maar om inzicht. De kennis is niet langer alleen geldig omdat er ooit een “diploma” aan is gekoppeld, maar wordt afhankelijk van de vraag of problemen werkelijk worden opgelost (danwel mogelijkheden gecreëerd). Ook is de relevantie van kennis gekoppeld aan de vraag of waarden worden gerespecteerd en kwaliteit wordt bevorderd. Het systeem bepaalt niet langer wat kwaliteit is, de belangrijkste toets ligt extern bij de “stakeholders” die bepalen of er werkelijk iets wordt opgelost of mogelijk wordt gemaakt.

Tot een bepaald punt werkt het sociale regelsysteem, maar daarna niet meer. Het herkennen, erkennen en daarnaar handelen vergt een sterk fundament op basis van gedeelde waarden en ambities. Het eerder gepresenteerde “Z-model” blijkt ook bij dit onderdeel van de workshop “Groepsfoto” een effectieve manier om dat fundament concreet te maken. 

Juni 2019

Arjan vanLit

Groepsfoto: De (individuele) kern

Groepsfoto 2: De (individuele) kern

Dichtbij

De tweede stap in de workshop Groepsfoto komt voor veel mensen vaak behoorlijk dichtbij. Vooral lage scores op “zelfverzekerdheid”, cat-lion-mirror“emotionele controle” en “veerkracht” worden al snel als probleem gezien. Het zijn in de praktijk vaak containerbegrippen geworden die weinig  ruimte laten voor nuancering. Dan is het belangrijk om de les te herhalen: “er zijn geen slechte profielen c.q. scores”. Zo hebben mensen met een lager score op zelfverzekerdheid vaak wat meer geduld en luisteren ze beter dan iemand met een hoge score. Het geloof in de eigen kracht kan tot eigenwijsheid en soms zelfs arrogantie leiden. Voor mensen met een lagere score op zelfverzekerdheid is het vaak de context die dat compenseert. Wat minder vertrouwen in jezelf, maar meer vertrouwen in de context kan resulteren in een stevige positie in het team. Bij “zelfsturing” ontstaat al snel het misverstand dat mensen die blaken van zelfvertrouwen, die hun emoties altijd onder controle hebben en veerkrachtig genoeg zijn om alle “rukwinden” effectief op te vangen de meeste toegevoegde waarde hebben voor het team. Het is echter heel goed mogelijk dat mensen die op deze drie schalen hoog scoren eigenwijze, niet luisterende, koele emotieloze personen zijn, die geen enkel gevoel hebben voor de impact van fouten c.q. rukwinden op anderen. Het glas is altijd half vol, maar dat anderen daarin kunnen verdrinken komt niet bij ze op. In een team zijn mensen met een wat lagere veerkracht van groot belang, ze hebben meer aandacht voor wat er mis kan gaan. Ze voorkomen dat collega’s met een hogere score onder het uitroepen van “we hebben geen problemen, er zijn alleen mogelijkheden!” ongelukken veroorzaken. In de workshop “groepsfoto” komt regelmatig naar voren dat het niet meevalt om op tijd te waarschuwen en/of op tijd te luisteren. In hun “Managing the Unexpected” benoemen Weick en Sutcliffe “Preoccupation with failure” als één van de kenmerken van organisaties met een hoge mate van betrouwbaarheid. Zij koppelen daar vier vragen aan waarvan er drie door de optimist vaak worden overgeslagen:

  • wat moet er goed gaan?
  • wat kan er fout gaan?
  • hoe kan het fout gaan?
  • wat is er (al) fout gegaan?

Eco-systeem

Als we in de workshop deze vragen stellen dan blijkt al snel hoe waardevol het is om het daar samen over te hebben en hoe moeilijk het voor sommigen is om dat bij de start al in te zien.

Als mensen vertellen dat ze zich in bepaalde situaties minder zeker voelen, zelfs kwetsbaar en dat als zaken ze echt raken dan krijgen ze vaak de reactie dat ze aan hun veerkracht moeten werken. “If you can’t stand the heat, get out of the kitchen” en/of “what doesn’t kill you makes you stronger” zijn de de bemoedigende opmerkingen die dan over de tafel gaan. De laatste quote wordt aan Nietsche toegeschreven, maar die zei iets wezenlijks anders: “That which does not kill us, makes us stronger.” Het wezenlijke verschil zit in het woordje “us”, het gaat dus om “ons”.  Het team is geen verzameling onafhankelijke onderdelen gerangschikt op discipline en senioriteit, maar een eco-systeem waar de verschillende onderdelen op een organische manier met elkaar verbonden zijn. Eco-systemen komen in een oneindige verscheidenheid van vormen  voor met qua veerkracht soms grote verschillen. Als het om “veerkracht” gebruik ik vaak de volgende, van Nicholas Taleb afkomstige, indeling:

  • fragiel: onder druk gaat het eco-systeem kapot
  • robuust: onder druk blijft het eco-systeem overeind
  • anti-fragiel: onder druk wordt het eco-systeem sterker

fragile-robust-antifragileEr is weinig fantasie voor nodig om deze indeling aan individuen te koppelen. Het grote risico ontstaat als het team constateert dat het robuust is en de conclusie trekt dat deze toestand de  veilige basis is voor toekomstige ontwikkelingen. Met de conclusie dat iets onder druk overeind blijft zijn we er nog niet. Wat gebeurt er als de druk wijzigt of als de “rukwinden” uit een andere invalshoek komen. De kwalificatie “robuust, maar kwetsbaar” is vaker van toepassing dan menigeen denkt. Het gaat dus om het ontwikkelen van “anti-fragiliteit”, zowel individueel als collectief. Dat bereiken we niet door tegen onszelf en de collega’s te zeggen “ga eerst maar eens goed aan jezelf werken en kom maar terug als je klaar bent”. Zonder individuele ontwikkeling geen teamontwikkeling en zonder teamontwikkeling geen individuele ontwikkeling. Met andere woorden ook hier is sprake van een organisch proces in het eco-systeem. Wat mensen op individueel niveau nodig hebben om anti-fragiliteit te versterken kan en zal heel verschillend zijn. Daarbij spelen individuele eigenschappen een belangrijke rol, niet iedereen doet er verstandig aan in de spits te willen spelen. Keepers, spelverdelers en de backs zijn net zo belangrijk voor het team als de scorende spitsen, het gaat om de samenhang en de gedeelde ambitie.

Vertrouwen

Zoals eerder geschreven kunnen mensen wat minder zelfvertrouwen compenseren door het hebben van meer vertrouwen (in andere mensen) in de context. Als dat echter tot een sterke afhankelijkheid leidt dan is dat in meeste teams geen wenselijke situatie. Maar dat geldt ook als mensen zich volledig onafhankelijk van het team opstellen. Wederzijdse afhankelijkheid is meestal de beste basis voor samenhang en verbinding, mits er voldoende onderling vertrouwen aanwezig is. Als mensen het gevoel krijgen dat zij door zich kwetsbaar op te stellen ook kwetsbaar worden dan gaat het mis. De angst voor afrekeningen en/of voor misbruik van een zwak moment blokkeert o.a. het cruciale proces van feedback geven en ontvangen. Er ontstaat een angst voor conflicten met als gevolg een sterk dalende betrokkenheid (Lencioni).   

emotionsEmoties spelen een belangrijke rol als het om het creëren, behouden of verliezen van vertrouwen gaat. Dat begint bij het individu. De vraag “kan/wil ik laten zien wat ik voel?” wordt te vaak ontkennend beantwoord. Het individu kiest er dan voor om gevoelens niet te uiten want dat is “veiliger”. Voor sommigen is dat makkelijk omdat ze sowieso gereserveerd zijn in het uiten van gevoelens. Veel van deze mensen maken een bewuste keuze ten aanzien van waar en wanneer ze met hun gevoelens voor de dag komen. Dit zijn de mensen die vaak hoog op “emotionele controle scoren”. Het, in een bepaalde context, niet tonen van gevoelens is voor hen geen probleem omdat ze in een andere context (alsnog) hun hart kunnen luchten. Ze kroppen het niet  op. Voor mensen met een lagere score op emotionele controle is het belangrijk dat zij hun gevoelens in het “hier en nu” kunnen tonen. Uitstel betekent dat ze er mee rond blijven lopen zonder zicht op het moment waarop zij hun hart kunnen luchten. Dan ontstaat het risico dat de bom barst op de verkeerde plaats en het verkeerde moment.

In een team moet ruimte zijn voor emoties, soms mogen die zelfs de ruimte vullen, dat maakt zaken helder. De kunst is om een veilige omgeving te creëren die de gereserveerde collega als de ideale context ziet en waarin de “open boek collega” voldoende vertrouwen in haar/zijn collega’s heeft om zich te laten “lezen”.

Daarmee wordt voorkomen dat in een team waarin iedereen roept “hier mag/kan je alles zeggen” mensen toch niets zeggen.

Groepsfoto 1: Resultaatgerichtheid

In deze en de komende vijf nieuwsbrieven ga ik in op het boeiende proces van individuele foto’s (assessments) naar de “groepsfoto”. Dat proces heb ik vertaald in een workshop die uit zes delen bestaat, vijf delen rond specifieke thema’s:

1. Resultaatgerichtheid

2. Zelfsturing

3. Methodiek

4. Sociale gerichtheid

5. Openheid

en als zesde deel de “groepsfoto”.

Deel 1: Resultaatgerichtheid

Inleiding

In vrijwel alle functie en competentieprofielen die ik in de afgelopen dertig jaar onder ogen heb gehad kwam “resultaatgerichtheid” als competentie voor. Dat suggereert dat het om een cruciale competentie gaat die als een soort universele waarheid onderdeel uitmaakt van de profielen. Toch blijkt in de praktijk de vraag “wat is resultaat?” lastig te beantwoorden en tot moeilijk hanteerbare algemeenheden te leiden. Dat wil niet zeggen dat het definiëren van resultaten in termen van winst, volume, marktaandeel, klanttevredenheid e.d. zinloos is, maar om de link te leggen tussen de manier waarop iemand resultaatgerichtheid vorm en inhoud geeft en deze criteria is meer nodig. Het onderdeel “Resultaatgerichtheid” geeft inzicht in hoe resultaatgerichtheid in het individuele optreden zichtbaar wordt. Op basis van die individuele inzichten wordt duidelijk hoe een team resultaatgerichtheid vertaalt in resultaten.

Daarbij is het belangrijk dat we inzicht krijgen in hoe het team verdeeld is over de aspecten:

* macht versus invloed

* toekomstgericht versus hier en nu

* vernieuwen versus routine

* ambitieus versus behoudend

* outputgericht versus procesgericht

Ook wordt duidelijk of de benchmark voor succes binnen of buiten de organisatie ligt.

Waarden

Aan de hand van concrete “momenten van de waarheid”, die meestal spontaan op tafel komen, ontstaat duidelijkheid over de overtuigingen c.q. waarden die bij de deelnemers centraal staan. Waarden zijn vaak moeilijk onder woorden te brengen, maar als het eenmaal lukt dan levert dat veel inzicht op in “what makes people tick”. De grove indeling die we gebruiken is: “open voor verandering versus behouden wat er is” en “gericht op de ander (verder weg) versus opkomen voor jezelf en je naasten (dichterbij”

Afbeelding-waarden-2(Schwartz  2011).

Macht en invloed

Met name als het om managementposities gaat komen de aspecten macht en invloed snel naar voren. “Leiderschap is het definiëren van een visie en het vermogen om mensen daaraan te verbinden” is één van de vele definities die rondgaan over leiderschap. De vraag is echter of het top-down neerzetten van een visie op zich al geen uiting van macht is. Een wat cynische reactie zou kunnen zijn dat vervolgens iedereen de kans krijgt om het er mee eens te zijn.

In zijn boek “The Power Paradox” met als ondertitel “How we gain and lose influence” definieert Dachner Keltner macht/power alsvolgt: “Power is about making a difference in the world by influencing others”. Vanuit dat perspectief bezien heeft iedereen macht, ook al is het domein waarbinnen de macht kan worden vertaald in “making a difference” soms erg klein. Het verschil zit in de intentie waarmee mensen hun macht gebruiken: om hun eigen belangen te behartigen of om het algemene belang te dienen. In het laatste geval krijgt men de macht, in het eerste geval pakt men de macht. In zijn boek beschrijft Keltner hoe bij mensen die de macht pakken de empathische vermogens en het morele gevoel achteruit gaan. De macht van de één resulteert dan al snel in de machteloosheid van de ander.

In de workshop “Groepsfoto” creëeren we een duidelijk beeld, o.a. gekoppeld aan de waarden, hoe de dynamiek tussen macht en invloed werkt. Daarbij spelen de dimensies “toekomstgericht versus hier en nu” en “ambitieus versus behoudend” een belangrijke rol. De doelstelling van dit deel is om vanuit gedeelde waarden een gedeelde ambitie te definiëren met als kader het algemene belang van de organisatie en de stakeholders

Uitdaging en ambitie

De individuele assessments geven ook inzicht in doortastendheid en de mate waarin mensen uitdaging zoeken. In een team waar de leden hoog scoren op deze onderdelen zien we een ander energieniveau dan in een team waar de leden collectief laag scoren. De praktijk is meestal het meeste gebaat bij een gezonde balans en respect voor de individuele verschillen. Dat respect neemt toe naarmate er meer inzicht ontstaat in de (verbindende) waarden.

Competitieve instelling is ook een interessant fenomeen, vooral als er een sterke koppeling is met prestige. Zolang mensen deze eigenschappen inzetten om het belang van klanten en de organisatie te dienen dan levert dat een constructieve flow op. In teams waar de competitie en de hang naar prestige individueel en intern gericht zijn staat de effectieve samenwerking echter onder druk. De “zero-sum game” is dan het dominante spel. In plaats van samen te winnen staat het “winnen van elkaar” centraal. Elk zwak moment van de een is een kans voor de ander. In de Nederlandse cultuur is de combinatie van machtsdenken, individueel gerichte competitie en belang hechten aan prestige een wankele basis voor succesvolle teams. In de Angelsaksische cultuur wordt deze mix echter vaak als een solide basis voor succes gezien.

Het motiveren van mensen om zich op basis van gedeelde ambities in te zetten om resultaten te boeken vergt een breed repertoire aan leiderschapskwaliteiten en het vermogen om die in een continu wisselende mix in te zetten. De eerder genoemde definitie “leiderschap is het definiëren van een visie en het vermogen om mensen daaraan te verbinden” werkt stukken beter als bij het definiëren van de visie wordt ingespeeld op de ambities van de mensen die met hun betrokkenheid van de visie een succes moeten maken

Er zijn natuurlijk verschillen tussen de publieke en private sector. Die komen o.a. naar voren in de stijl van optreden. De vraag die ik vaak stel in reactie op de opmerking vanuit de publieke sector “wij hoeven geen winst te maken” is “mogen jullie wel geld verspillen”. Het verschil zit ook in het lange termijn denken (rentmeesterschap) versus het korte termijn denken (na ons de zondvloed of hoe sta ik morgen in de peilingen van Maurice de Hond?).

Vertrouwen

Resultaatgerichtheid van individuen en het team staat of valt met vertrouwen. In de volgende stappen van de workshop “groepsfoto” komt het fenomeen vertrouwen verder aan de orde. Het  model van Lencioni is een klassieker die wat mij betreft nog niets aan waarde heeft ingeboet.

Lencioni.001

Organisaties die inzetten op het versterken van vertrouwen van klanten, stakeholders en medewerkers creëren daarmee een stevige basis voor succes c.q. resultaten.

april 2019

Arjan van Lit

Bij twijfel niet inhalen

Bij twijfel niet inhalen!

doubts

In het verkeer is “bij twijfel niet inhalen” een verstandig en soms zelfs levensreddend advies. Maar ook in sollicitatieprocedures gebruiken managers deze kreet met grote regelmaat. Daarmee projecteren zij een regel die in het verkeer zelden ter discussie staat op een andere context. Daar kleven de nodige risico’s aan.

“Bij twijfel niet inhalen” is echter ook in het verkeer geen absolute waarheid. We hebben allemaal wel eens op een tweebaansweg zonder tegemoetkomend verkeer zitten wachten op een voortsukkelende verkeersdeelnemer die het inhalen van een (stilstaande) tractor kennelijk als risico zag. Dat is de twijfel c.q. de angst die verlammend werkt. We kennen echter ook de kamikaze piloot die zonder twijfel c.q. angst de inhaalmanoeuvres inzet, resulterend in een continue lichtshow en claxonconcert van geschrokken medeweggebruikers. “Bij twijfel niet inhalen” is kennelijk het meest effectief als er voldoende vertrouwen is in het eigen beoordelingsvermogen en het acceleratievermogen van het eigen voertuig. Een klein beetje twijfel c.q. angst kan echter geen kwaad, dat houdt je scherp. Ook op een lege tweebaansweg kunnen onvoorspelbare zaken opdoemen.

Terug naar de sollicitatieprocedure. De mededeling van een opdrachtgever dat ze niet verder gaan met een kandidaat wordt regelmatig onderbouwd met “bij twijfel niet inhalen”. Op mijn verzoek om die twijfel toe te lichten heb ik inmiddels een grote verscheidenheid aan antwoorden gehoord. Deze antwoorden zijn over het algemeen over drie categorieën te verdelen:

Professionele expertise:

Dit is meestal de simpelste categorie en hier is zelden echt sprake van twijfel. De kandidaat beschikt dan niet over de professionele kennis en kunde die nodig is om de functie te vervullen. Soms wordt daar de vraag aan gekoppeld of iemand dat gat snel kan dichten. Op vaardigheden-niveau is dat vaak een reëele optie, maar als het om de CFO gaat die een diepe en brede kennis moet hebben van de Amerikaanse “boekhoudregels” dan moet die kennis er vanaf de eerste dag zijn.

Business c.q. omgevingsexpertise:

Ook hier moet het CV in eerste instantie duidelijkheid verschaffen. In de interviews moet dat vervolgens worden uitgediept. Bijvoorbeeld via de STAR-methode (wat was de Situatie?, wat was jouw Taak/rol?, wat waren jouw Acties?, wat was het Resultaat?). Als de interviews worden uitgevoerd door mensen die zelf qua business c.q. omgevingsexpertise (ruim) aan de eisen voldoen dan is dit deel effectief en relatief makkelijk te realiseren. De twijfel kan dan bijvoorbeeld ontstaan als iemand uit een andere sector komt en de vraag opdoemt of zij/hij snel genoeg de sector c.q. business specifieke aspecten onder de knie krijgt. Als iemand kan aantonen dat zij/hij dat “kunstje” al vaker heeft geflikt dan is er minder grond voor  twijfel als bij iemand die voor het eerst een dergelijke overstap maakt. Dan is de vraag of de persoon het vermogen en de motivatie heeft om snel te leren. Dat brengt ons bij de derde categorie.

Persoonlijke impact:

Het merendeel van de twijfel is terug te brengen tot de vraag “wat is de impact van deze kandidaat op onze organisatie?” en/of “past zij/hij bij ons en onze klanten en stakeholders?”. Over de relevantie van die vragen bestaat natuurlijk geen twijfel, deze vragen horen bovenaan te staan. Het probleem ontstaat echter als er in de beleving van de vragende partij onvoldoende zekerheid is ontstaan. Dan blijven deze vragen boven de procedure hangen als een steeds donkerder wordende wolk. Alles klopt, professionele expertise, business expertise, precies wat we vragen. Maar zij/hij maakt wel een eigenwijze/arrogante/aarzelende/onzekere/niet-resultaatgerichte/te resultaatgerichte indruk (doorhalen wat niet van toepassing is).  Als die indruk blijft hangen dan komt “bij twijfel niet inhalen” al snel op tafel. Daarmee wordt het traject om deze indruk verder te onderzoeken (te) snel afgesneden. In die gevallen waarin er geen enkele chemie was of zelfs een conflictueuze sfeer ontstond is dat te begrijpen. Het komt echter ook voor dat een kandidaat wordt afgewezen omdat zij/hij lastige vragen stelde of kritisch reageerde toen er een nietszeggend antwoord kwam op een serieuze en relevante vraag. Er zijn nog steeds mensen die van een sollicitant een “onderdanige houding” verwachten, zelfs als het om een zware managementfunctie gaat.

Ik krijg regelmatig de vraag “is zij/hij niet te stevig?”, “geeft zij/hij wel voldoende ruimte aan anderen?”, “wat doet zij/hij als de RvC of het hogere echelon een andere beslissing neemt?”. Als deze vragen bij mij komen dan is er in elk geval een assessment gepland om de antwoorden te vinden. In andere gevallen wordt op grond van deze vragen echter de conclusie getrokken dat er twijfel is en ……..”bij twijfel niet inhalen”. Al te vaak is deze twijfel gebaseerd op onzekerheid of zelfs angst. Dan sukkelt men liever voort achter het langzaam verkeer in plaats van het gaspedaal in te trappen en nieuwe mogelijkheden te benutten.

Soms resulteert het assessment echter in bevestiging van de twijfels. De stevigheid van de kandidaat is gekoppeld aan “zero-sum denken”, of het vermogen en de motivatie om te leren en te ontwikkelen zijn te beperkt. In veel gevallen geeft de uitkomst van het assessment echter de handvaten om de energie, daadkrachten en ambities van de kandidaat te verbinden aan die van de andere spelers in de organisatie. Dat levert een dynamiek op die de organisatie in staat stelt om te accelereren en te exceleren. Dat kan soms spannend zijn, maar als er een basis is van gedeelde waarden en ambities dan is er meer dan voldoende veerkracht om de spanning op te vangen en te vertalen in energie.

“Bij twijfel niet inhalen” kan de suggestie wekken dat als er wel wordt “ingehaald” er geen enkele twijfel is. Als de kandidaat dan op basis van die indruk zonder enige twijfel wordt benoemd dan is de menselijke maat naar de achtergrond verschoven. Die komt meestal snel terug in het  spel, dan moeten betrokkenen alsnog het gesprek over minder sterke punten, ambities en waarden voeren. De koppeling tussen twijfels, vragen en een assessment zorgt er voor dat ambities en waarden vanaf het begin onderwerp van gesprek zijn als basis voor een succesvolle invulling van de functie.

Arjan van Lit

www.vanlitmc.nl

Groepsfoto of film

Groepsfoto of film?

VanLit nieuwjaar 19-10-F464Terugblikkend op 2018 valt niet alleen de verdere stijging van het aantal assessments op, maar ook de toename van het aantal workshops waarin we samen met een team op basis van de individuele assessments (individuele foto) de “groepsfoto” hebben opgebouwd.

In deze vaak intensieve workshops werden veel zaken duidelijk. Soms praktische aspecten als “de kunst van het vragen stellen”. Vrijwel altijd kwam er echter een onderwerp op tafel waar de dynamiek alleen verklaard kon worden op basis van dieper liggende factoren, dan hebben we het over waarden. Op basis van deze “momenten van de waarheid” werd al snel duidelijk dat teamleden veel discussies voeren zonder een duidelijk beeld van de overtuigingen c.q. waarden die bij de collega’s leven. De discussie spitst zich dan al snel toe op de praktische aanpak en dan komen de “stijlverschillen” vaak dominant naar voren. De conclusie dat de collega “het” niet begrijpt is snel getrokken. Dat is, voorzichtig uitgedrukt, jammer. In vrijwel alle workshops kwamen deze “momenten van de waarheid” aan de oppervlakte, vaak met de heftigheid waarmee de discussie eerder werd gevoerd. Opnieuw ontstond er een sfeer van “je begrijpt het niet”, soms herhaalden mensen hun standpunt nog eens met de de bedoeling om “het” nog een keer goed uit te leggen. Vaak haakten mensen echter (opnieuw) af.

Deze situatie veranderde echter drastisch zodra ik de deelnemers de vraag stelde “vanuit welke overtuigingen kijk je naar “het”?”. Dan bleken er nauwelijks verschillen tussen de individuele overtuigingen c.q. waarden. Wel werd duidelijk dat de manager die ziekteverzuim benaderde op basis van de feiten (het spreadsheet) en de manager die vertrok vanuit de menskant vaak tegenover elkaar kwamen te staan. Beiden bleken echter de overtuiging c.q. waarde te koesteren dat respect voor mensen leidend moet zijn. Bij de een was dat gekoppeld aan een rationele op feiten en logica gebaseerde benadering, bij de ander was de impact op mensen en op de organisatie als “ecosysteem” het startpunt van denken.

Het fenomeen dat mensen hun startpunt van denken tevens als eindpunt hanteren komt helaas nog vaak voor. In de workshops visualiseer ik dat met het “Z-model”:

Z-model 2.1.001

De conclusie dat een aanpak die gebaseerd is op de relevante feiten, logica, impact op mensen en het grotere geheel (de organisatie als ecosysteem) de meeste kans op succes oplevert was vrijwel altijd het resultaat.

Het kennen en respecteren van elkaars overtuigingen/waarden levert de energie op om in beweging te komen. In een paar stappen ontstaat dan in het midden de aanpak waarin individuele voorkeursstijlen toegevoegde waarde opleveren omdat gedeelde waarden de verbinding realiseren en vasthouden.

In de individuele assessments zijn de overtuigingen c.q. waarden al duidelijk geworden. De volgende stap is die van individuele waarden naar gedeelde waarden. Daarmee krijgt de “groepsfoto” de scherpte en diepte die nodig is om de discussie in de “momenten van de waarheid” op een constructieve manier te voeren. Alle relevante aspecten en belangen krijgen de aandacht en de plek die nodig is om tot een effectieve en efficiënte aanpak te komen. Een aanpak die robuust en veerkrachtig genoeg is om bij rukwinden en andere spannende situaties het team overeind te houden.

Dit perspectief heeft er in vrijwel alle workshops voor gezorgd dat er veel energie ontstond en het vermogen om die energie telkens weer te vernieuwen. De workshop “Van Individuele Foto naar Groepsfoto” levert dus veel meer op dan een plaatje. De workshop levert het scenario voor een boeiende film.