Archief van de maand: mei, 2019

Groepsfoto 2: De (individuele) kern

Dichtbij

De tweede stap in de workshop Groepsfoto komt voor veel mensen vaak behoorlijk dichtbij. Vooral lage scores op “zelfverzekerdheid”, “emotionele controle” en “veerkracht” worden al snel als probleem gezien. Het zijn in de praktijk vaak containerbegrippen geworden die weinig  ruimte laten voor nuancering. Dan is het belangrijk om de les te herhalen: “er zijn geen slechte profielen c.q. scores”. Zo hebben mensen met een lager score op zelfverzekerdheid vaak wat meer geduld en luisteren ze beter dan iemand met een hoge score. Het geloof in de eigen kracht kan tot eigenwijsheid en soms zelfs arrogantie leiden. Voor mensen met een lagere score op zelfverzekerdheid is het vaak de context die dat compenseert. Wat minder vertrouwen in jezelf, maar meer vertrouwen in de context kan resulteren in een stevige positie in het team. Bij “zelfsturing” ontstaat al snel het misverstand dat mensen die blaken van zelfvertrouwen, die hun emoties altijd onder controle hebben en veerkrachtig genoeg zijn om alle “rukwinden” effectief op te vangen de meeste toegevoegde waarde hebben voor het team. Het is echter heel goed mogelijk dat mensen die op deze drie schalen hoog scoren eigenwijze, niet luisterende, koele emotieloze personen zijn, die geen enkel gevoel hebben voor de impact van fouten c.q. rukwinden op anderen. Het glas is altijd half vol, maar dat anderen daarin kunnen verdrinken komt niet bij ze op. In een team zijn mensen met een wat lagere veerkracht van groot belang, ze hebben meer aandacht voor wat er mis kan gaan. Ze voorkomen dat collega’s met een hogere score onder het uitroepen van “we hebben geen problemen, er zijn alleen mogelijkheden!” ongelukken veroorzaken. In de workshop “groepsfoto” komt regelmatig naar voren dat het niet meevalt om op tijd te waarschuwen en/of op tijd te luisteren. In hun “Managing the Unexpected” benoemen Weick en Sutcliffe “Preoccupation with failure” als één van de kenmerken van organisaties met een hoge mate van betrouwbaarheid. Zij koppelen daar vier vragen aan waarvan er drie door de optimist vaak worden overgeslagen:

• wat moet er goed gaan?
• wat kan er fout gaan?
• hoe kan het fout gaan?
• wat is er (al) fout gegaan?

Eco-systeem

Als we in de workshop deze vragen stellen dan blijkt al snel hoe waardevol het is om het daar samen over te hebben en hoe moeilijk het voor sommigen is om dat bij de start al in te zien.

Als mensen vertellen dat ze zich in bepaalde situaties minder zeker voelen, zelfs kwetsbaar en dat als zaken ze echt raken dan krijgen ze vaak de reactie dat ze aan hun veerkracht moeten werken. “If you can’t stand the heat, get out of the kitchen” en/of “what doesn’t kill you makes you stronger” zijn de de bemoedigende opmerkingen die dan over de tafel gaan. De laatste quote wordt aan Nietsche toegeschreven, maar die zei iets wezenlijks anders: “That which does not kill us, makes us stronger.” Het wezenlijke verschil zit in het woordje “us”, het gaat dus om “ons”.  Het team is geen verzameling onafhankelijke onderdelen gerangschikt op discipline en senioriteit, maar een eco-systeem waar de verschillende onderdelen op een organische manier met elkaar verbonden zijn. Eco-systemen komen in een oneindige verscheidenheid van vormen  voor met qua veerkracht soms grote verschillen. Als het om “veerkracht” gebruik ik vaak de volgende, van Nicholas Taleb afkomstige, indeling:

• fragiel: onder druk gaat het eco-systeem kapot
• robuust: onder druk blijft het eco-systeem overeind
• anti-fragiel: onder druk wordt het eco-systeem sterker

Er is weinig fantasie voor nodig om deze indeling aan individuen te koppelen. Het grote risico ontstaat als het team constateert dat het robuust is en de conclusie trekt dat deze toestand de  veilige basis is voor toekomstige ontwikkelingen. Met de conclusie dat iets onder druk overeind blijft zijn we er nog niet. Wat gebeurt er als de druk wijzigt of als de “rukwinden” uit een andere invalshoek komen. De kwalificatie “robuust, maar kwetsbaar” is vaker van toepassing dan menigeen denkt. Het gaat dus om het ontwikkelen van “anti-fragiliteit”, zowel individueel als collectief. Dat bereiken we niet door tegen onszelf en de collega’s te zeggen “ga eerst maar eens goed aan jezelf werken en kom maar terug als je klaar bent”. Zonder individuele ontwikkeling geen teamontwikkeling en zonder teamontwikkeling geen individuele ontwikkeling. Met andere woorden ook hier is sprake van een organisch proces in het eco-systeem. Wat mensen op individueel niveau nodig hebben om anti-fragiliteit te versterken kan en zal heel verschillend zijn. Daarbij spelen individuele eigenschappen een belangrijke rol, niet iedereen doet er verstandig aan in de spits te willen spelen. Keepers, spelverdelers en de backs zijn net zo belangrijk voor het team als de scorende spitsen, het gaat om de samenhang en de gedeelde ambitie.

Vertrouwen

Zoals eerder geschreven kunnen mensen wat minder zelfvertrouwen compenseren door het hebben van meer vertrouwen (in andere mensen) in de context. Als dat echter tot een sterke afhankelijkheid leidt dan is dat in meeste teams geen wenselijke situatie. Maar dat geldt ook als mensen zich volledig onafhankelijk van het team opstellen. Wederzijdse afhankelijkheid is meestal de beste basis voor samenhang en verbinding, mits er voldoende onderling vertrouwen aanwezig is. Als mensen het gevoel krijgen dat zij door zich kwetsbaar op te stellen ook kwetsbaar worden dan gaat het mis. De angst voor afrekeningen en/of voor misbruik van een zwak moment blokkeert o.a. het cruciale proces van feedback geven en ontvangen. Er ontstaat een angst voor conflicten met als gevolg een sterk dalende betrokkenheid (Lencioni).   

Emoties spelen een belangrijke rol als het om het creëren, behouden of verliezen van vertrouwen gaat. Dat begint bij het individu. De vraag “kan/wil ik laten zien wat ik voel?” wordt te vaak ontkennend beantwoord. Het individu kiest er dan voor om gevoelens niet te uiten want dat is “veiliger”. Voor sommigen is dat makkelijk omdat ze sowieso gereserveerd zijn in het uiten van gevoelens. Veel van deze mensen maken een bewuste keuze ten aanzien van waar en wanneer ze met hun gevoelens voor de dag komen. Dit zijn de mensen die vaak hoog op “emotionele controle scoren”. Het, in een bepaalde context, niet tonen van gevoelens is voor hen geen probleem omdat ze in een andere context (alsnog) hun hart kunnen luchten. Ze kroppen het niet  op. Voor mensen met een lagere score op emotionele controle is het belangrijk dat zij hun gevoelens in het “hier en nu” kunnen tonen. Uitstel betekent dat ze er mee rond blijven lopen zonder zicht op het moment waarop zij hun hart kunnen luchten. Dan ontstaat het risico dat de bom barst op de verkeerde plaats en het verkeerde moment.

In een team moet ruimte zijn voor emoties, soms mogen die zelfs de ruimte vullen, dat maakt zaken helder. De kunst is om een veilige omgeving te creëren die de gereserveerde collega als de ideale context ziet en waarin de “open boek collega” voldoende vertrouwen in haar/zijn collega’s heeft om zich te laten “lezen”.

Daarmee wordt voorkomen dat in een team waarin iedereen roept “hier mag/kan je alles zeggen” mensen toch niets zeggen.