Archief voor categorie: Blog

Inleiding

In vrijwel alle functies die in de loop der jaren voorbij zijn gekomen zat de rol die van “vertrouwde adviseur”. Dat geldt ook voor functies op management niveau. Het is telkens weer interessant om te zien hoe mensen daarmee omgaan. Vooral als hun functie door anderen en ook door henzelf sterk aan hiërarchie wordt gekoppeld.

	C + R + I
T =	————————
	So

David Maister heeft de “vertrouwde adviseur” (T) in een breuk vertaald. In de teller gaat het om de factoren “Credibility” (C): weet zij/hij waar het over gaat?, “Reliability” (R): doet zij/hij wat is afgesproken en “Intimacy” (I): doet zij/hij het voor mij? c.q. is mijn belang bij haar/hem in goede handen?. In de noemer gaat het om “Self orientation” (So), hoe hoger deze factor, hoe lager de uitkomst dus hoe minder de reputatie van “vertrouwde  adviseur”. Een hoge “Self orientation” is hier de indicatie dat de adviseur haar/zijn eigen belang op en hoger niveau zet dan dat van de klant. Zoals eerder (2017) in een nieuwsbrief geschreven is een lage “Self orientation” echter ook niet de bedoeling. Een adviseur die zichzelf wegcijfert wordt meestal niet (lang) serieus genomen. In 2017 omschreef ik dit alsvolgt:

Als Self orientation (So) kleiner is dan één dan neemt het vertrouwen in rekenkundige zin toe, maar de relatie is niet langer gelijkwaardig en dus instabiel. De vraag is dan ook: “hoe creëren we een So van rond de één als onderdeel van trustworthiness van de vertrouwde adviseur?”

In de praktijk blijkt dat een So van één gekoppeld is aan condities die nodig zijn om de continuïteit van de onderneming c.q. de adviseur te borgen. Daarbij gaat het om gezonde tarieven, een professionele ambitie, duidelijke criteria ten aanzien van de kwaliteit die de adviseur wil leveren en de investeringen in het (minstens) up-to-date houden van de vereiste kennis en kunde.

Natuurlijk hebben deze criteria een relatie met de elementen in de teller van Maister’s breuk en ik hoor de wiskundigen onder u al grommen dat dit een andere formule vereist. Maar, waarom de schoonheid van Maister’s formule laten sneven in mathematische complexiteit?

So=1 betekent dat de vertrouwde adviseur trots mag zijn op de wijze waarop zij/hij het vak c.q. de rol van adviseur realiseert. Dat zij/hij daar eigen criteria (en/of de criteria van de beroepsgroep) aan mag verbinden, een gezond tarief mag rekenen en mag streven naar een gezonde omzet.

Zelfvertrouwen

In dit artikel staat “Self” centraal. Daarbij gaat het om de vraag wat heeft de professional nodig om de “Self orientation” rond die “gezonde één” te brengen en te houden. Hoe belangrijk is het om voor het krijgen van het vertrouwen van de ander ook of zelfs eerst vertrouwen in jezelf te hebben?

Jacqueline Brassey heeft daar samen met Nick van Dam en Arjen van Witteloostuijn een interessant boek over geschreven: “Authentiek Zelfvertrouwen”. Daarin komt o.a. het fenomeen “emotionele flexibiliteit” naar voren, met wat mij betreft een stevige relatie met veerkracht. Bij  emotionele flexibiliteit gaat om het zien van de realiteit en die te accepteren. Het gaat ook om zingeving en waarden die betekenis geven en last but not least om een praktische en effectieve manier van handelen. De schrijvers verbinden dat o.a. aan het Japanse concept IKIGAI:

• Doing:
  • what you love
  • what the world needs
  • what you are good at 
  • what you get paid for

Het zal duidelijk zijn dat iemand die in haar/zijn (professionele) leven deze elementen in balans kan brengen en houden een stevige basis creëert voor (authentiek) zelfvertrouwen.

Zelfvertrouwen is echter een dynamisch fenomeen. Ook mensen die in de beleving van hun omgeving blaken van zelfvertrouwen kennen twijfels en angsten. Bovendien blijkt soms het geëtaleerde zelfvertrouwen vooral overmoed te zijn. Dan zien we het Dunning-Kruger effect: “het verschil tussen zelfvertrouwen en accuratesse”. Overmoedige mensen ontbreekt het aan bekwaamheid, terwijl ze toch echt geloven dat ze bekwaam zijn.

Een aantal jaren geleden heb ik een aantal artikelen geschreven over angst en vertrouwen. Die twee begrippen heb ik toen als een dichotomie gepresenteerd: hoe meer angst, hoe minder vertrouwen en omgekeerd. De stelling dat je angst het beste kunt reduceren door aan vertrouwen te werken staat nog steeds. Daarbij gaat het om zowel het vertrouwen van anderen, het vertrouwen in anderen en, last but not least, zelfvertrouwen. Het zal duidelijk zijn dat mensen met weinig zelfvertrouwen meer ondersteuning vragen dan mensen die blaken van zelfvertrouwen. Het blijft bij de laatste categorie echter belangrijk om na te gaan of hier sprake is van het “Dunning-Kruger effect”.

Hoe kunnen mensen voldoende zelfvertrouwen ontwikkelen om de “So” op of rond de één te krijgen en te houden? De voor hand liggende (consultant) reactie is “dat hangt van de context af”. Dat is op zich een waarheid uit de categorie “blinding obvious”. Mensen die in de ene omgeving blaken van zelfvertrouwen worden in andere omgeving soms overmand door twijfels en onzekerheid.

Ook hier geldt dat voor zowel mensen met een in aanvang lager zelfvertrouwen, als mensen met een sterk/bovenmatig zelfvertrouwen ondersteuning nuttig en nodig is. Een ontwikkelassessment als start van deze ondersteuning is in veel gevallen een rendabele investering met als resultaat een succesvol ontwikkeltraject.

Vertrouwen

“Het komt te voet en het gaat te paard” is een gezegde dat we vaak aan vertrouwen koppelen. Dan gaat het meestal om vertrouwen dat van buiten komt, het vertrouwen dat anderen in iemand hebben. Er zijn legio voorbeelden van mensen die het vertrouwen van hun omgeving over een langere periode hebben opgebouwd en het, soms van de ene op de andere dag, verliezen. Een imago is kwetsbaar, als het kapot gaat dan levert het lijmen van de scherven zelden een beeld op dat net zo mooi is als het origineel. Er zijn echter mensen die ongevoelig lijken voor het verlies van vertrouwen. Zij beschikken over een “teflon-jas” waarlangs alles afglijdt. Soms roepen ze dat de kritiek ze heeft geraakt en dat ze hun leven zullen beteren om het vertrouwen terug te winnen. Het duurt echter niet lang voor ze weer blakend van zelfvertrouwen verder gaan, grotendeels of volledig op de oude manier. Mochten er al schrammen en/of blauwe plekken zijn geweest dan zijn die verdwenen, ook hier helpt “teflon” beter dan welke zalf dan ook. 

Een helder beeld ten aanzien van het vertrouwen van anderen begint met de vraag “waarom is het leven met mij beter dan zonder mij?”. Het is voor de meesten geen gemakkelijke vraag, maar met wat inspanning en eventueel wat hulp komt er meestal een hanteerbaar antwoord. Het resultaat is dan een beeld ten aanzien van de toegevoegde waarde voor de ander. Niet alleen op de factoren “credibility” en “reliability”, maar ook als het om “intimacy” gaat. De rol van de vertrouwde adviseur is echter niet alleen verbonden aan wat zij/hij doet, maar ook aan wat zij/hij niet doet. Soms kan het weigeren om aan de behoefte van de ander te voldoen op korte termijn een deuk in het vertrouwen slaan, maar op langere termijn het vertrouwen versterken. 

Dat werkt het beste als de beslissing om iets wel of niet te doen een duidelijke relatie heeft met het (lange termijn) belang van betrokkenen en/of het algemene belang. Een beslissing om met het algemene belang voor ogen iets te doen of te laten leidt (uiteindelijk) tot versterking van het respect en vertrouwen van de ander(en). Beslissingen waar het eigenbelang van de beslisser centraal staat resulteren in een hogere “So” en dus in een lagere “trustworthiness”. Het leidt zelfs regelmatig tot een gevoel van machteloosheid bij de ander. Dacher Keltner beschrijft het omslagpunt van beslissingen die het vertrouwen versterken naar beslissingen die het vertrouwen onder druk zetten op een treffende manier in zijn boek The Power Paradox: “groups give power to those who advance the greater good” en “groups reward those who advance the greater good with status and esteem”. Waar “groups” staat kunnen we natuurlijk ook “individuals” lezen.

Zolang iemand haar/zijn invloed of zelfs macht gebruikt om het algemene belang (the greater good) te dienen dan versterkt dat het vertrouwen in die persoon. Mensen die met alle winden meewaaien en vooral hun eigen belang dienen worden zelden vertrouwd en zeker niet gerespecteerd. Als iemand in staat is om het vertrouwen van haar/zijn omgeving te winnen en behouden dan is een belangrijke basisvoorwaarde ingevuld, maar het is echter nog niet vanzelfsprekend dat daarmee het zelfvertrouwen op een vergelijkbaar niveau staat. Ik kom regelmatig mensen tegen bij wie objectief kan worden vastgesteld dat zij vertrouwd worden door hun omgeving. De conclusie dat ingewikkelde vraagstukken en/of projecten bij die persoon in “a safe pair of hands” zijn klinkt door in vrijwel alle reacties vanuit van collega’s, klanten en andere stakeholders, maar resulteert niet in een evenredige toename van het zelfvertrouwen. Die mensen hebben vaak een beperkt besef waarom (en voor wie) het leven met hen beter is dan zonder.

Bouwen aan zelfvertrouwen

Hoe kan het dat mensen vaak overmand worden door twijfel en meer aandacht hebben voor wat er mogelijk mis kan gaan dan voor alles wat telkens weer (meer dan) goed gaat? Het lijkt alsof deze mensen het oude gezegde “Een mens lijdt het meest door het lijden dat hij vreest, maar nimmer op komt dagen” tot hun lijfspreuk hebben verheven.

De oorzaken voor gebrek aan zelfvertrouwen zijn talrijk, soms liggen ze op een terrein waar ik als consultant weg moet blijven, dan is er professionele hulp vanuit andere disciplines nodig. Gelukkig zijn er genoeg situaties waarin je samen met betrokkene een traject kunt inzetten waarin we aan het zelfvertrouwen kunnen bouwen en de condities creëren om het vast te houden. Dan ontstaat er een “So” die op of rond een stevige één uitkomt en daar blijft. Mensen hebben vaak meer in hun mars dan ze zich realiseren. Mensen zijn echter geen computers of auto’s die je met wat simpele ingrepen kunt upgraden. Bovendien is het belangrijk om een helder beeld te hebben op welke manier het zelfvertrouwen kan groeien. Als dat inzicht er niet is dan komen we weer uit bij het Dunning Kruger effect.

Het ontwikkelassessment is de effectieve aanpak om dit inzicht te realiseren en te koppelen aan de ontwikkeling van een “So” die de basis vormt voor evenwichtige en waardevolle relaties.

Dat is vaak een spannende stap die in veel gevallen om een veilige leeromgeving vraagt. Voor de eerste skilessen kies je immers ook geen zwarte piste. Het is belangrijk om (uiteindelijk) bij de situatie uit te komen waar betrokkene het vertrouwen in wat zij/hij kan vertaalt in werkelijke actie. Het mag echter niet doorslaan naar roekeloosheid, maar het mag wel blijvend een gezonde spanning opleveren. De houding van “been there, seen it, done it” is vaak een indicatie voor gebrek aan scherpte met als risico slordigheden of zelfs niet-integer gedrag. Een beter recept voor het snel verliezen van opgebouwd vertrouwen is er nauwelijks.

Arjan van Lit

‘s-Hertogenbosch, september 2021

Hier vindt u de link naar de 6 stappen waarin wij de “groepsfoto” opbouwen, aangevuld met praktijkcases.

Groepsfoto verzameld 4.1

Groepsfoto 2: De (individuele) kern

Dichtbij

De tweede stap in de workshop Groepsfoto komt voor veel mensen vaak behoorlijk dichtbij. Vooral lage scores op “zelfverzekerdheid”, “emotionele controle” en “veerkracht” worden al snel als probleem gezien. Het zijn in de praktijk vaak containerbegrippen geworden die weinig  ruimte laten voor nuancering. Dan is het belangrijk om de les te herhalen: “er zijn geen slechte profielen c.q. scores”. Zo hebben mensen met een lager score op zelfverzekerdheid vaak wat meer geduld en luisteren ze beter dan iemand met een hoge score. Het geloof in de eigen kracht kan tot eigenwijsheid en soms zelfs arrogantie leiden. Voor mensen met een lagere score op zelfverzekerdheid is het vaak de context die dat compenseert. Wat minder vertrouwen in jezelf, maar meer vertrouwen in de context kan resulteren in een stevige positie in het team. Bij “zelfsturing” ontstaat al snel het misverstand dat mensen die blaken van zelfvertrouwen, die hun emoties altijd onder controle hebben en veerkrachtig genoeg zijn om alle “rukwinden” effectief op te vangen de meeste toegevoegde waarde hebben voor het team. Het is echter heel goed mogelijk dat mensen die op deze drie schalen hoog scoren eigenwijze, niet luisterende, koele emotieloze personen zijn, die geen enkel gevoel hebben voor de impact van fouten c.q. rukwinden op anderen. Het glas is altijd half vol, maar dat anderen daarin kunnen verdrinken komt niet bij ze op. In een team zijn mensen met een wat lagere veerkracht van groot belang, ze hebben meer aandacht voor wat er mis kan gaan. Ze voorkomen dat collega’s met een hogere score onder het uitroepen van “we hebben geen problemen, er zijn alleen mogelijkheden!” ongelukken veroorzaken. In de workshop “groepsfoto” komt regelmatig naar voren dat het niet meevalt om op tijd te waarschuwen en/of op tijd te luisteren. In hun “Managing the Unexpected” benoemen Weick en Sutcliffe “Preoccupation with failure” als één van de kenmerken van organisaties met een hoge mate van betrouwbaarheid. Zij koppelen daar vier vragen aan waarvan er drie door de optimist vaak worden overgeslagen:

• wat moet er goed gaan?
• wat kan er fout gaan?
• hoe kan het fout gaan?
• wat is er (al) fout gegaan?

Eco-systeem

Als we in de workshop deze vragen stellen dan blijkt al snel hoe waardevol het is om het daar samen over te hebben en hoe moeilijk het voor sommigen is om dat bij de start al in te zien.

Als mensen vertellen dat ze zich in bepaalde situaties minder zeker voelen, zelfs kwetsbaar en dat als zaken ze echt raken dan krijgen ze vaak de reactie dat ze aan hun veerkracht moeten werken. “If you can’t stand the heat, get out of the kitchen” en/of “what doesn’t kill you makes you stronger” zijn de de bemoedigende opmerkingen die dan over de tafel gaan. De laatste quote wordt aan Nietsche toegeschreven, maar die zei iets wezenlijks anders: “That which does not kill us, makes us stronger.” Het wezenlijke verschil zit in het woordje “us”, het gaat dus om “ons”.  Het team is geen verzameling onafhankelijke onderdelen gerangschikt op discipline en senioriteit, maar een eco-systeem waar de verschillende onderdelen op een organische manier met elkaar verbonden zijn. Eco-systemen komen in een oneindige verscheidenheid van vormen  voor met qua veerkracht soms grote verschillen. Als het om “veerkracht” gebruik ik vaak de volgende, van Nicholas Taleb afkomstige, indeling:

• fragiel: onder druk gaat het eco-systeem kapot
• robuust: onder druk blijft het eco-systeem overeind
• anti-fragiel: onder druk wordt het eco-systeem sterker

Er is weinig fantasie voor nodig om deze indeling aan individuen te koppelen. Het grote risico ontstaat als het team constateert dat het robuust is en de conclusie trekt dat deze toestand de  veilige basis is voor toekomstige ontwikkelingen. Met de conclusie dat iets onder druk overeind blijft zijn we er nog niet. Wat gebeurt er als de druk wijzigt of als de “rukwinden” uit een andere invalshoek komen. De kwalificatie “robuust, maar kwetsbaar” is vaker van toepassing dan menigeen denkt. Het gaat dus om het ontwikkelen van “anti-fragiliteit”, zowel individueel als collectief. Dat bereiken we niet door tegen onszelf en de collega’s te zeggen “ga eerst maar eens goed aan jezelf werken en kom maar terug als je klaar bent”. Zonder individuele ontwikkeling geen teamontwikkeling en zonder teamontwikkeling geen individuele ontwikkeling. Met andere woorden ook hier is sprake van een organisch proces in het eco-systeem. Wat mensen op individueel niveau nodig hebben om anti-fragiliteit te versterken kan en zal heel verschillend zijn. Daarbij spelen individuele eigenschappen een belangrijke rol, niet iedereen doet er verstandig aan in de spits te willen spelen. Keepers, spelverdelers en de backs zijn net zo belangrijk voor het team als de scorende spitsen, het gaat om de samenhang en de gedeelde ambitie.

Vertrouwen

Zoals eerder geschreven kunnen mensen wat minder zelfvertrouwen compenseren door het hebben van meer vertrouwen (in andere mensen) in de context. Als dat echter tot een sterke afhankelijkheid leidt dan is dat in meeste teams geen wenselijke situatie. Maar dat geldt ook als mensen zich volledig onafhankelijk van het team opstellen. Wederzijdse afhankelijkheid is meestal de beste basis voor samenhang en verbinding, mits er voldoende onderling vertrouwen aanwezig is. Als mensen het gevoel krijgen dat zij door zich kwetsbaar op te stellen ook kwetsbaar worden dan gaat het mis. De angst voor afrekeningen en/of voor misbruik van een zwak moment blokkeert o.a. het cruciale proces van feedback geven en ontvangen. Er ontstaat een angst voor conflicten met als gevolg een sterk dalende betrokkenheid (Lencioni).   

Emoties spelen een belangrijke rol als het om het creëren, behouden of verliezen van vertrouwen gaat. Dat begint bij het individu. De vraag “kan/wil ik laten zien wat ik voel?” wordt te vaak ontkennend beantwoord. Het individu kiest er dan voor om gevoelens niet te uiten want dat is “veiliger”. Voor sommigen is dat makkelijk omdat ze sowieso gereserveerd zijn in het uiten van gevoelens. Veel van deze mensen maken een bewuste keuze ten aanzien van waar en wanneer ze met hun gevoelens voor de dag komen. Dit zijn de mensen die vaak hoog op “emotionele controle scoren”. Het, in een bepaalde context, niet tonen van gevoelens is voor hen geen probleem omdat ze in een andere context (alsnog) hun hart kunnen luchten. Ze kroppen het niet  op. Voor mensen met een lagere score op emotionele controle is het belangrijk dat zij hun gevoelens in het “hier en nu” kunnen tonen. Uitstel betekent dat ze er mee rond blijven lopen zonder zicht op het moment waarop zij hun hart kunnen luchten. Dan ontstaat het risico dat de bom barst op de verkeerde plaats en het verkeerde moment.

In een team moet ruimte zijn voor emoties, soms mogen die zelfs de ruimte vullen, dat maakt zaken helder. De kunst is om een veilige omgeving te creëren die de gereserveerde collega als de ideale context ziet en waarin de “open boek collega” voldoende vertrouwen in haar/zijn collega’s heeft om zich te laten “lezen”.

Daarmee wordt voorkomen dat in een team waarin iedereen roept “hier mag/kan je alles zeggen” mensen toch niets zeggen.

Bij twijfel niet inhalen!

In het verkeer is “bij twijfel niet inhalen” een verstandig en soms zelfs levensreddend advies. Maar ook in sollicitatieprocedures gebruiken managers deze kreet met grote regelmaat. Daarmee projecteren zij een regel die in het verkeer zelden ter discussie staat op een andere context. Daar kleven de nodige risico’s aan.

“Bij twijfel niet inhalen” is echter ook in het verkeer geen absolute waarheid. We hebben allemaal wel eens op een tweebaansweg zonder tegemoetkomend verkeer zitten wachten op een voortsukkelende verkeersdeelnemer die het inhalen van een (stilstaande) tractor kennelijk als risico zag. Dat is de twijfel c.q. de angst die verlammend werkt. We kennen echter ook de kamikaze piloot die zonder twijfel c.q. angst de inhaalmanoeuvres inzet, resulterend in een continue lichtshow en claxonconcert van geschrokken medeweggebruikers. “Bij twijfel niet inhalen” is kennelijk het meest effectief als er voldoende vertrouwen is in het eigen beoordelingsvermogen en het acceleratievermogen van het eigen voertuig. Een klein beetje twijfel c.q. angst kan echter geen kwaad, dat houdt je scherp. Ook op een lege tweebaansweg kunnen onvoorspelbare zaken opdoemen.

Terug naar de sollicitatieprocedure. De mededeling van een opdrachtgever dat ze niet verder gaan met een kandidaat wordt regelmatig onderbouwd met “bij twijfel niet inhalen”. Op mijn verzoek om die twijfel toe te lichten heb ik inmiddels een grote verscheidenheid aan antwoorden gehoord. Deze antwoorden zijn over het algemeen over drie categorieën te verdelen:

Professionele expertise:

Dit is meestal de simpelste categorie en hier is zelden echt sprake van twijfel. De kandidaat beschikt dan niet over de professionele kennis en kunde die nodig is om de functie te vervullen. Soms wordt daar de vraag aan gekoppeld of iemand dat gat snel kan dichten. Op vaardigheden-niveau is dat vaak een reëele optie, maar als het om de CFO gaat die een diepe en brede kennis moet hebben van de Amerikaanse “boekhoudregels” dan moet die kennis er vanaf de eerste dag zijn.

Business c.q. omgevingsexpertise:

Ook hier moet het CV in eerste instantie duidelijkheid verschaffen. In de interviews moet dat vervolgens worden uitgediept. Bijvoorbeeld via de STAR-methode (wat was de Situatie?, wat was jouw Taak/rol?, wat waren jouw Acties?, wat was het Resultaat?). Als de interviews worden uitgevoerd door mensen die zelf qua business c.q. omgevingsexpertise (ruim) aan de eisen voldoen dan is dit deel effectief en relatief makkelijk te realiseren. De twijfel kan dan bijvoorbeeld ontstaan als iemand uit een andere sector komt en de vraag opdoemt of zij/hij snel genoeg de sector c.q. business specifieke aspecten onder de knie krijgt. Als iemand kan aantonen dat zij/hij dat “kunstje” al vaker heeft geflikt dan is er minder grond voor  twijfel als bij iemand die voor het eerst een dergelijke overstap maakt. Dan is de vraag of de persoon het vermogen en de motivatie heeft om snel te leren. Dat brengt ons bij de derde categorie.

Persoonlijke impact:

Het merendeel van de twijfel is terug te brengen tot de vraag “wat is de impact van deze kandidaat op onze organisatie?” en/of “past zij/hij bij ons en onze klanten en stakeholders?”. Over de relevantie van die vragen bestaat natuurlijk geen twijfel, deze vragen horen bovenaan te staan. Het probleem ontstaat echter als er in de beleving van de vragende partij onvoldoende zekerheid is ontstaan. Dan blijven deze vragen boven de procedure hangen als een steeds donkerder wordende wolk. Alles klopt, professionele expertise, business expertise, precies wat we vragen. Maar zij/hij maakt wel een eigenwijze/arrogante/aarzelende/onzekere/niet-resultaatgerichte/te resultaatgerichte indruk (doorhalen wat niet van toepassing is).  Als die indruk blijft hangen dan komt “bij twijfel niet inhalen” al snel op tafel. Daarmee wordt het traject om deze indruk verder te onderzoeken (te) snel afgesneden. In die gevallen waarin er geen enkele chemie was of zelfs een conflictueuze sfeer ontstond is dat te begrijpen. Het komt echter ook voor dat een kandidaat wordt afgewezen omdat zij/hij lastige vragen stelde of kritisch reageerde toen er een nietszeggend antwoord kwam op een serieuze en relevante vraag. Er zijn nog steeds mensen die van een sollicitant een “onderdanige houding” verwachten, zelfs als het om een zware managementfunctie gaat.

Ik krijg regelmatig de vraag “is zij/hij niet te stevig?”, “geeft zij/hij wel voldoende ruimte aan anderen?”, “wat doet zij/hij als de RvC of het hogere echelon een andere beslissing neemt?”. Als deze vragen bij mij komen dan is er in elk geval een assessment gepland om de antwoorden te vinden. In andere gevallen wordt op grond van deze vragen echter de conclusie getrokken dat er twijfel is en ……..”bij twijfel niet inhalen”. Al te vaak is deze twijfel gebaseerd op onzekerheid of zelfs angst. Dan sukkelt men liever voort achter het langzaam verkeer in plaats van het gaspedaal in te trappen en nieuwe mogelijkheden te benutten.

Soms resulteert het assessment echter in bevestiging van de twijfels. De stevigheid van de kandidaat is gekoppeld aan “zero-sum denken”, of het vermogen en de motivatie om te leren en te ontwikkelen zijn te beperkt. In veel gevallen geeft de uitkomst van het assessment echter de handvaten om de energie, daadkrachten en ambities van de kandidaat te verbinden aan die van de andere spelers in de organisatie. Dat levert een dynamiek op die de organisatie in staat stelt om te accelereren en te exceleren. Dat kan soms spannend zijn, maar als er een basis is van gedeelde waarden en ambities dan is er meer dan voldoende veerkracht om de spanning op te vangen en te vertalen in energie.

“Bij twijfel niet inhalen” kan de suggestie wekken dat als er wel wordt “ingehaald” er geen enkele twijfel is. Als de kandidaat dan op basis van die indruk zonder enige twijfel wordt benoemd dan is de menselijke maat naar de achtergrond verschoven. Die komt meestal snel terug in het  spel, dan moeten betrokkenen alsnog het gesprek over minder sterke punten, ambities en waarden voeren. De koppeling tussen twijfels, vragen en een assessment zorgt er voor dat ambities en waarden vanaf het begin onderwerp van gesprek zijn als basis voor een succesvolle invulling van de functie.

Arjan van Lit

www.vanlitmc.nl