Groepsfoto 1: Resultaatgerichtheid

In deze en de komende vijf nieuwsbrieven ga ik in op het boeiende proces van individuele foto’s (assessments) naar de “groepsfoto”. Dat proces heb ik vertaald in een workshop die uit zes delen bestaat, vijf delen rond specifieke thema’s:

1. Resultaatgerichtheid

2. Zelfsturing

3. Methodiek

4. Sociale gerichtheid

5. Openheid

en als zesde deel de “groepsfoto”.

Deel 1: Resultaatgerichtheid

Inleiding

In vrijwel alle functie en competentieprofielen die ik in de afgelopen dertig jaar onder ogen heb gehad kwam “resultaatgerichtheid” als competentie voor. Dat suggereert dat het om een cruciale competentie gaat die als een soort universele waarheid onderdeel uitmaakt van de profielen. Toch blijkt in de praktijk de vraag “wat is resultaat?” lastig te beantwoorden en tot moeilijk hanteerbare algemeenheden te leiden. Dat wil niet zeggen dat het definiëren van resultaten in termen van winst, volume, marktaandeel, klanttevredenheid e.d. zinloos is, maar om de link te leggen tussen de manier waarop iemand resultaatgerichtheid vorm en inhoud geeft en deze criteria is meer nodig. Het onderdeel “Resultaatgerichtheid” geeft inzicht in hoe resultaatgerichtheid in het individuele optreden zichtbaar wordt. Op basis van die individuele inzichten wordt duidelijk hoe een team resultaatgerichtheid vertaalt in resultaten.

Daarbij is het belangrijk dat we inzicht krijgen in hoe het team verdeeld is over de aspecten:

* macht versus invloed

* toekomstgericht versus hier en nu

* vernieuwen versus routine

* ambitieus versus behoudend

* outputgericht versus procesgericht

Ook wordt duidelijk of de benchmark voor succes binnen of buiten de organisatie ligt.

Waarden

Aan de hand van concrete “momenten van de waarheid”, die meestal spontaan op tafel komen, ontstaat duidelijkheid over de overtuigingen c.q. waarden die bij de deelnemers centraal staan. Waarden zijn vaak moeilijk onder woorden te brengen, maar als het eenmaal lukt dan levert dat veel inzicht op in “what makes people tick”. De grove indeling die we gebruiken is: “open voor verandering versus behouden wat er is” en “gericht op de ander (verder weg) versus opkomen voor jezelf en je naasten (dichterbij”

(Schwartz  2011).

Macht en invloed

Met name als het om managementposities gaat komen de aspecten macht en invloed snel naar voren. “Leiderschap is het definiëren van een visie en het vermogen om mensen daaraan te verbinden” is één van de vele definities die rondgaan over leiderschap. De vraag is echter of het top-down neerzetten van een visie op zich al geen uiting van macht is. Een wat cynische reactie zou kunnen zijn dat vervolgens iedereen de kans krijgt om het er mee eens te zijn.

In zijn boek “The Power Paradox” met als ondertitel “How we gain and lose influence” definieert Dachner Keltner macht/power alsvolgt: “Power is about making a difference in the world by influencing others”. Vanuit dat perspectief bezien heeft iedereen macht, ook al is het domein waarbinnen de macht kan worden vertaald in “making a difference” soms erg klein. Het verschil zit in de intentie waarmee mensen hun macht gebruiken: om hun eigen belangen te behartigen of om het algemene belang te dienen. In het laatste geval krijgt men de macht, in het eerste geval pakt men de macht. In zijn boek beschrijft Keltner hoe bij mensen die de macht pakken de empathische vermogens en het morele gevoel achteruit gaan. De macht van de één resulteert dan al snel in de machteloosheid van de ander.

In de workshop “Groepsfoto” creëeren we een duidelijk beeld, o.a. gekoppeld aan de waarden, hoe de dynamiek tussen macht en invloed werkt. Daarbij spelen de dimensies “toekomstgericht versus hier en nu” en “ambitieus versus behoudend” een belangrijke rol. De doelstelling van dit deel is om vanuit gedeelde waarden een gedeelde ambitie te definiëren met als kader het algemene belang van de organisatie en de stakeholders

Uitdaging en ambitie

De individuele assessments geven ook inzicht in doortastendheid en de mate waarin mensen uitdaging zoeken. In een team waar de leden hoog scoren op deze onderdelen zien we een ander energieniveau dan in een team waar de leden collectief laag scoren. De praktijk is meestal het meeste gebaat bij een gezonde balans en respect voor de individuele verschillen. Dat respect neemt toe naarmate er meer inzicht ontstaat in de (verbindende) waarden.

Competitieve instelling is ook een interessant fenomeen, vooral als er een sterke koppeling is met prestige. Zolang mensen deze eigenschappen inzetten om het belang van klanten en de organisatie te dienen dan levert dat een constructieve flow op. In teams waar de competitie en de hang naar prestige individueel en intern gericht zijn staat de effectieve samenwerking echter onder druk. De “zero-sum game” is dan het dominante spel. In plaats van samen te winnen staat het “winnen van elkaar” centraal. Elk zwak moment van de een is een kans voor de ander. In de Nederlandse cultuur is de combinatie van machtsdenken, individueel gerichte competitie en belang hechten aan prestige een wankele basis voor succesvolle teams. In de Angelsaksische cultuur wordt deze mix echter vaak als een solide basis voor succes gezien.

Het motiveren van mensen om zich op basis van gedeelde ambities in te zetten om resultaten te boeken vergt een breed repertoire aan leiderschapskwaliteiten en het vermogen om die in een continu wisselende mix in te zetten. De eerder genoemde definitie “leiderschap is het definiëren van een visie en het vermogen om mensen daaraan te verbinden” werkt stukken beter als bij het definiëren van de visie wordt ingespeeld op de ambities van de mensen die met hun betrokkenheid van de visie een succes moeten maken

Er zijn natuurlijk verschillen tussen de publieke en private sector. Die komen o.a. naar voren in de stijl van optreden. De vraag die ik vaak stel in reactie op de opmerking vanuit de publieke sector “wij hoeven geen winst te maken” is “mogen jullie wel geld verspillen”. Het verschil zit ook in het lange termijn denken (rentmeesterschap) versus het korte termijn denken (na ons de zondvloed of hoe sta ik morgen in de peilingen van Maurice de Hond?).

Vertrouwen

Resultaatgerichtheid van individuen en het team staat of valt met vertrouwen. In de volgende stappen van de workshop “groepsfoto” komt het fenomeen vertrouwen verder aan de orde. Het  model van Lencioni is een klassieker die wat mij betreft nog niets aan waarde heeft ingeboet.

Organisaties die inzetten op het versterken van vertrouwen van klanten, stakeholders en medewerkers creëren daarmee een stevige basis voor succes c.q. resultaten.

april 2019

Arjan van Lit